Süreç Yönetimi Hizmet Sektöründe Neden Daha Zor?

     

Süreç Yönetimi Hizmet Sektöründe Neden Daha Zor?

İçinde bulunduğumuz yüzyıl hizmet sektörünün şekillendiği ve verimliliğini her geçen gün artırdığı bir dönemdir. Bu ortamda süreçlerini olgunlaştırmamış hizmet kuruluşlarının rakipleri ile mücadele etmeleri pek mümkün değildir. Hizmet sektörünün esnek ve henüz şekillenme aşamasında olan süreçlerini yönetmek kuruluşlar tarafından üretim süreçlerini yönetmeye göre daha zor olarak algılanmaktadır. Bu algının doğruluk payı olsa da hizmet kuruluşları da süreçlerine metodolojik bir bakış açısı ile yaklaşarak kolaylıkla süreç yönetim (BPM) modellerini oluşturabilirler.
süreç yönetimi

Süreç Yönetimi veya İş Süreçleri Yönetimi (BPM) Nedir?

Süreç Yönetimi veya İş Süreçleri Yönetimi (BPM) süreçleri yöneterek ve optimize ederek kuruluşların performansını artıran bir operasyonel yönetim şeklidir. Bu özelliğinin yanı sıra Süreç Yönetimi (BPM) kuruluşların organizasyonel ve operasyonel değişiklikleri de kolayca yönetmelerine olanak sağlamaktadır.

Süreç Yönetimi (BPM) yaşam döngüsü 5 adımda incelenmektedir. Bu adımlar sırasıyla: keşif, tasarım ve modelleme, uygulama, gözlemleme ve optimizasyon adımlarıdır. Süreç yönetim yaşam döngüsünü oluşturan bu 5 adımı kısaca şu şekilde özetleyebiliriz:

  • Keşif adımı: Kuruluşun mevcut işleyiş mekanizmasının tanımlanmasına yönelik bir adımdır. Mevcut (as-is) süreçlerin tanımlanması için süreç ilgilileri ile iyi (sunny day) ve kötü (rainy day) senaryoları tanımlanır.
  • Tasarım ve modelleme adımı: İhtiyaca göre seçilecek modelleme türü ile süreç haritaları oluşturulur. Oluşturulan bu haritalarda ilgili süreç adımları ile anahtar performans göstergeleri (KPI), sorumluluklar (RACI), IT uygulamaları, Doküman ilişkileri kurulur. Daha sonra süreç adımı gerçekleşme olasılığı ve eski süreç verileri kullanılarak oluşturulan süreç haritalarının simülasyonu gerçekleştirilir. Böylece süreç haritalarını uygulamaya almadan önce oluşması muhtemel tutarsızlıklar tespit edilerek, henüz tasarım aşamasındaki süreç haritası düzeltilir.
  • Uygulama adımı: Tasarlanan ve modellenen yeni süreç (to-be) modeli kuruluşun operasyonlarında uygulamaya alınır. Gerekli organizasyonel ve operasyonel değişikliklerin uygulanması bu adımda gerçekleştirilir. Böylece tasarlanan süreçler yeni reel veriler üretmeye başlar.
  • Gözlemleme adımı: Uygulamaya alınan (to-be) süreç modeli ile oluşturulan veriler anahtar performans göstergeleri (KPIs) yardımıyla takip edilir. Anahtar performans göstergeleri (KPIs) ile gözlemlenen süreçlerden tutarsız veya düşük performanslı süreçler seçilerek, üzerlerinde süreç ilgilileri ile inceleme yapılır.
  • Optimizasyon adımı: Süreç mükemmelliği hedefine uygun olmayan tutarsız veya düşük performanslı süreçlerin geliştirmesine yönelik bir adımdır. Süreçler üzerindeki kritik noktalar, anahtar performans göstergeleri (KPIs) belirleyerek bir sonraki döngü için modelleme adımına girdi sağlar.

Süreç Yönetiminde Hizmet-Üretim Sektörü Kıyaslaması

Clark ve Fisher’ın ekonomi alanında geliştirdikleri modelde sektörler üçe ayrılarak incelenmektedir. Bu ayrımda birincil: ham madde üretimine yönelik madencilik, tarım gibi iş alanları, ikincil: hammaddeyi işleyeme yönelik ara ve nihai ürün üreten iş alanları, üçüncül: hizmet gerçekleştiren iş alanları yer almaktadır. Aynı modelde iş gücü ile ilgili bir bilgiye yer verilmektedir: “…sektörler arasında iş gücü dağılımı ile sektörün verimliliği arasında ters orantı mevcuttur.” Bir başka deyişle bir sektörde verimlilik arttıkça çalışan sayısı azalmaktadır. Son 50 yılda ülkemizde de gözlemlendiği üzere üretim sektöründe otomasyon kaynaklı verimlilik artışı ile iş gücünde hizmet sektörü yönüne kayma gerçekleşmektedir.

Hizmet sektörü, üretim sektöründe artan verimlilik ile şekillenmeye başlayan ve hızla gelişmekte olan bir sektördür. Üretim sektörünün aksine hizmet sektöründe ürünlerin depolanması, süreçlerin otomasyonu, süreç verilerinin anlık geri bildirimi pek mümkün değildir. Bu nedenle hizmet sektörü üretim sektörüne göre daha fazla insan odaklı ve tecrübeye ihtiyaç duyan bir sektördür.

Süreç Yönetimi açısından Üretim sektörünü incelediğimizde:

  • Süreçler fiziksel olarak belirli tesisler (fabrikalar) içerisinde belirli bir noktadan başlayarak başka bir noktada sonlanacak şekilde akmaktadır. Hangi adımda hangi işlemlerin nasıl ve kim tarafından yapıldığı fiziksel olarak gözlemlenebilmekte ve ölçülebilmektedir.
  • Süreç anahtar performans göstergeleri (KPIs) için gerekli olan veriler çoğunlukla otomatik olarak otomasyon sistemleri tarafından oluşturulmaktadır.
  • Süreç sorumlulukları (RACI) fiziksel bölgelerle belirlenebilmektedir. Bir süreç akışında yetki, sorumluluk devrinin yapıldığı noktalar net ve fiziksel olarak belirlidir.
  • Süreç çıktıları olan ürünlerin performansının ölçülmesi için fiziksel ölçü aletleri ve standart ölçütler kullanılır.

Süreç Yönetimi açısından Hizmet sektörünü incelediğimizde:

  • Bir hizmet sürecine ait çıktılar çoğunlukla soyut (intagible) olmaktadır. Sürecin gerçekleştirilmesi için sabit bir tesise ihtiyaç duyulmaz. Bu nedenle süreç takibi ve tanımlanması zaman alan bir çalışma olmaktadır.
  • Hizmet süreçlerinin gerçekleştirmesinde sabit bir tesise ihtiyaç duyulmamasından dolayı çalışanlar sürekli mobildir. Bu mobilite süreç verilerinin toplanmasını olumsuz etkilemektedir. Bir hizmet sürecinde anahtar performans göstergeleri (KPIs) için gerekli veriler çoğunlukla otomatik olarak oluşmaz. Üçüncü bir gözlemci tarafından süreç verilerinin toplanması birçok kuruluş için mümkün değildir. Verilerin süreç adımlarını gerçekleştirenlerce kayıt altına alınması gerekmektedir. Süreç adımlarını gerçekleştirenler tarafından beyan edilecek tutarsız veya hatalı veriler anahtar performans göstergeleri (KPIs) hesaplarının tutarsız veya yanlış sonuçlanmasıyla neticelenecektir.
  • Talep dengesizliği ve hizmetin depolanamaması çalışanların bazı dönemlerde boş kalmaları ve bazı dönemlerde de ek mesai çalışmaları ile talebe ayak uydurmalarını gerektirilmekdir. Talep dengesizliğinin bir sonucu olarak anahtar performans göstergeleri (KPIs) üzerinde dönemsel dalgalanmalar yaşanabilmektedir.
  • Talep dalgalanmalarını dengelemek amacıyla birçok hizmet kuruluşu çalışanlarını pozisyon bazlı çapraz yetkinlik alanlarında kullanmaktadır. Bu çalışma türü özellikle çalışan ve pozisyon bazlı süreç performansı hesaplamalarında tutarsızlıklar oluşmasına sebep olmaktadır.
  • Hizmet kuruluşları verilen hizmetin çıktısını ölçmek için çoğunlukla (skala, ölçek, anket gibi) soyut ölçüm mekanizmaları kullanmaktadır. Bu tür ölçüm mekanizmaları kişisel yargıya, deneyime, müşteri portföyüne göre farklı sonuçlar veren göreceli tekniklerdir.

Üretim sektörünün gelişimi geçtiğimiz yüzyıl içerisinde zirveye ulaşırken, hizmet sektörünün gelişimi geçtiğimiz yüzyılın son yarısında gerçekleşmiştir. Üretim sektörü sanayi devrimi ve otomasyon ile verimliliğini artırırken, hizmet sektörü henüz yeni yeni şekillenmekteydi. Hizmet sektörünün çoğunlukla insan odaklı ve otomasyona elverişsiz olması sebebiyle izleme ve ölçme, nihai ürün (hizmet) kalitesi ölçümü gibi konular üretime göre daha göreceli ve kuruluştan-kuruluşa değişkenlik gösteren bir yapıdadır.

Süreç Yönetimi (BPM) Hizmet Sektöründe Karşılaşılan Zorluklar

Hizmet süreçlerinde, üretim süreçlerindeki gibi sabit ve sürekli bir yapı olmaması süreç yönetiminin bu sektörde daha zorlayıcı bir konu olarak öne çıkmasına sebep olmaktadır. Hizmet süreçleri çoğunlukla müşteri ihtiyaçlarına göre anlık değişikliklere, yönlendirmelere maruz kalabilmektedir. Aynı hizmeti farklı müşterilere sunarken dahi hizmet sunuş şekli, teslim zamanı gibi kriterler göreceli bir hal alabilmektedir. Esnek yapısı ile müşteri memnuniyetini artırma hedefinde olan hizmet kuruluşları süreç yönetimini benimseyememekte veya yıllar süren bir döngü içerisinde küçülerek yok olmaktadır.

Süreç yönetimi ile hedeflenen standartlaşma tüm sektörlerde olduğu gibi hizmet sektöründen de beklenilmektedir. Hizmet sektöründe insan odaklı, çalışanların kişisel yargı ve kararlarına bağlı bir yapıdan, daha standart süreç bazlı bir yapıya geçilmesi gereklidir. Bu konuda şuan en iyi durumda olan iş kolları bankacılık ve çağrı merkezleri olarak görülmektedir. Her iki iş kolu da hizmet sunumu üzerine süreçlerinin büyük bir kısmını standart hale getirmiştir.

Hizmet süreçleri keşfedilirken gözlemlemek yerine çoğunlukla süreç ilgilileri ile görüşmeler yapılarak, süreç modeli çıkarılmaya çalışılır. Bu görüşmeler esnasında ilgililer sunny-day (iyi durum) ile rainy-day (kötü durum) senaryolarını harmanlayarak süreç analistine en fazla karşılaşılan kötü durum senaryosunu anlatırlar. Bu nedenle analist her iki senaryoyu da iyi bir şekilde anlatarak, ayrı ayrı dinlemelidir. Bu görüşmeler esnasında what-if soruları (… olursa ne olur?) ile süreç modelinde açık kalan alanlar kapatılmalıdır. Ne kadar fazla ilgili ile görüşülürse o kadar sağlıklı bir süreç şeması hızlıca hazırlanabilir. Görüşmelere her kıdem seviyesinden ilgililerin seçilmesi ile homojen bir yapı oluşturulmalıdır.

Hizmet eş zamanlı üretim ve tüketim özelliğine sahiptir. Bu yapısından dolayı hizmet kuruluşlarının süreçlerini yönetirken oldukça zorlandıkları noktalardan biri süreç performans ölçümüdür. Örneğin; bir hastanede muayene süreci, hastanın hastaneye erişmesinden terk etmesine kadar uzanan bir süreçtir. Aslında hastaya sunulan hizmet hastanın hastane ile etkileşimde olduğu sürenin tamamımda eş zamanlı olarak üretilmekte ve tüketilmektedir. Bu nedenle hastaya hizmetin ne zaman sunulduğu, nasıl sunulduğu ve ne kadar süre sunulduğu kayıt altına alınmalıdır. Hizmeti hem üretip, hem de teslim ederken çalışanlar genellikle iş ile ilgili verileri kayıt altına almayı istemeyebilir. Bir yazılım ile bu süreci standart hale getirerek hastanın giriş saati, muayene saati, beklemeleri, muayene süresi gibi değişkenler kayıt altına alınabilir fakat hastanın ilgili kliniğe erişim süresi, hastane içi düzenden duyduğu tatmin, çalışan tutum ve davranışları, muayene sonuçlarından tatmin olma gibi hizmet süreci performans kriterlerinin ölçümünde kayıt altına alınmış hasta geri bildirimleri, örnekleme ile anket sonuçları baz alınmaktadır. Bu alanda en elverişli performans ölçümü kıyaslama ile ilerlemektir, hastanın daha önce klinik deneyimleriyle cevap vermesini sağlamak bunların başında gelir.

Sonuç

Hizmet sunumunun değişken ve esnek yapısı gereği daha dinamik bir süreç yönetimi metodolojisine ihtiyaç duyduğu aşikar, süreç yönetimi (BPM) ise standart bir yapı kurarak kuruluşların standart ürün/hizmet sunmalarını hedeflemektedir. Bu iki olguyu orta noktada buluşturarak hizmet sektöründe de üretim sektöründeki tutarlılıkta süreç yönetimi (BPM) metodolojisi uygulanabilir.

Yazar:

Filed in: ARIS, BLOG, BPM - İş Süreçleri Yönetimi, Consulta, Dijital İş Süreçleri, İş Süreçleri Analizi, İş Süreçleri Modelleme, Software AG, Süreç Tasarımı Tags: , , , , , ,

Şunlara Göz Atın

Software AG, Yeni Etkinliği İçin Geri Sayıyor Software AG, Yeni Etkinliği İçin Geri Sayıyor
Software AG Yeni Genel Veri Koruma Yönetmeliği Altyapısını Açıklıyor – Şimdi Hazırla ya da Sonra Öde Software AG Yeni Genel Veri Koruma Yönetmeliği Altyapısını Açıklıyor – Şimdi Hazırla ya da Sonra Öde
Software AG ARIS 10’a, Nesnelerin İnterneti ile GDPR için Yeni Görselleştirme Araçları ve Modelleme Özelliklerini İlave Ediyor Software AG ARIS 10’a, Nesnelerin İnterneti ile GDPR için Yeni Görselleştirme Araçları ve Modelleme Özelliklerini İlave Ediyor
Software AG’nin Sektörde Dünya Lideri Konumundaki İş Süreçleri Yönetimi Yazılımı ARIS 25 Yıl Rekoru Kırıyor ve Piyasaya Sunduğu Yeni Sürümüyle Geleceğin Stratejisini Belirliyor Software AG’nin Sektörde Dünya Lideri Konumundaki İş Süreçleri Yönetimi Yazılımı ARIS 25 Yıl Rekoru Kırıyor ve Piyasaya Sunduğu Yeni Sürümüyle Geleceğin Stratejisini Belirliyor



   

 

 
   

 

         
 

© 2017 Dijital Dönüşüm. All rights reserved Click Carrot - sponsored by Software AG, eFinans, Consulta, Comparex

ERP | ERP Nedir | ERP Seçimi | CRM | CRM Nedir | CRM Seçimi | SAP Programı | SAP Nedir | SAP kursu